La mayoría de las personas que he conocido —y yo mismo, sin ir más lejos— se muestran reacias, y sufren ansiedad, ante la mera idea de negociar. Las cosas deberían ser justas y racionales —pensamos—, sin tener que dar explicaciones de por qué determinados salarios son un insulto, por qué los alquileres son un robo, o por qué algunas tácticas no tienen ni pies ni cabeza. Además, muchos de nosotros no queremos “dar la lata”, ni pretendemos manipular a nadie y, por supuesto, tampoco queremos que se nos de el sí como a los tontos.
Pisemos el freno, ahí hay mucha anticipación, mucha presión innecesaria. Al fin y al cabo, negociar es conversar hasta lograr la cooperación de otros, con el fin de alcanzar un fin favorable a uno mismo. Ni más, ni menos.
Que el fin sea favorable a uno mismo no implica que el resultado sea desfavorable para nuestros interlocutores (no, la mayoría de negociaciones no son juegos de suma cero), y tampoco demanda manipulación de ningún tipo. La cooperación requiere el compromiso de las partes, y el compromiso viene de dentro, de querer alcanzar algo, viene de una voluntad colaborativa.
Si puedes alcanzar tus propósitos por ti mismo, no te hace falta negociar. Ahora bien, en mi experiencia, una negociación con éxito lleva a soluciones mejores y duraderas, y las partes quedan implicadas y libres de resentimiento.
Retos de la negociación
La negociación no es sinónimo de colaboración, sin más. La negociación cuenta con dos mayores desafíos, uno es accidental y afecta al negociador; el otro es la esencia de la negociación.
El efecto sobre el negociador deriva de la tradición competitiva que intoxica la negociación. Este enfoque competitivo contamina la intención del negociador con ideas como que nuestro interlocutor es el enemigo, que ceder es demostrar debilidad, que se trata de ganar y perder… No es que no se pueda negociar con esta mentalidad, es que la evidencia muestra que ser percibido como un adversario es ineficaz hasta en un 75% de las ocasiones.
El segundo desafío, y la esencia de la negociación, es la actitud colaborativa de las partes. A veces, a nuestros interlocutores no les da la gana de entendernos pero, muchas veces, lo que pasa es que ni siquiera hablamos el mismo idioma. Si tu y yo vamos a negociar, los más seguro es que, al comienzo, ni tu me entiendas a mi, ni yo te entienda a ti. Podemos pensar que tenemos mucho en común, que nos une una misma cultura, que nos expresamos muy bien, o que lo que estamos discutiendo es “de sentido común”… Y, sin embargo, lo más seguro es que tengamos principios, valores y preocupaciones distintos, que nos impidan ver las similitudes sobre las que podríamos construir una solución común.
Ninguna negociación ocurre en el contexto de nuestro sistema de valores, de nuestra lógica, o de nuestro sentido común. Ocurre en un mundo que tenemor que construir primero, donde los valores de ambas partes tienen el mismo peso. Es en este “contexto común” donde se puede convencer, persuadir, regatear o influir sin futuros resentimientos.
Así que, en una negociación, primero hay que construir este contexto, y luego ya nos podemos poner a “barrer pa' casa”.
Yo me di cuenta la revés.
Primeros pasos negociando
Durante 2019 y 2020 negocié la situación laboral de algunos de mis compañeros. Era una conversación compleja porque mi interlocutor era una empresa, lo que supone muchas personalidades distintas, cada una mirando por un aspecto específico en pro de los intereses de la compañía. La oportunidad se pintaba como una buena ocasión para aprender negociación de forma profesional y empecé leyendo el libro Getting to Yes, en el que se presenta la “negociación por principios”. En la negociación por principios, el contexto común se establece en base a referencias objetivas. Supuse que, aunque tuviera que lidiar con muchas personalidades distintas, los egos se cancelarían unos a otros —¡o, al menos, se retirarían!— en favor de los intereses de la compañía, y eso me daría un marco de negociación estable: ¡unos principios! Que es de lo que va la negociación por principios.
Además, el libro se presentaba como una metodología, y como ingeniero de software que soy, ya estaba acostumbrado a utilizar frameworks y metodologías, así que el desafío radicaba únicamente en el cambio de dominio.
No obstante, en mi periplo como negociador novato, me di cuenta de la importancia de las motivaciones subyacentes. Del papel que juegan el miedo y los prejuicios, por ejemplo. Ya había experimentado algo parecido durante mi vida como programador: en informática es frecuente encontrar al cliente que te dice “quiero una aplicación que…”. Y antes de tirarte a escribir código, lo suyo es preguntarle “por qué”: —¿Por qué quieres una aplicación que haga…? ¿Qué quieres resolver?— Y no una, sino varias veces, tratando de encontrar la motivación subyacente, el problema raíz que se quiere solucionar.
Cuando pasé a ser, oficialmente, líder de ingeniería, decidí seguir formándome como negociador. Casi al mismo tiempo en el que empecé a leer Getting to Yes, ya había empezado el libro Never Split the Difference, esta vez presentando la negociación desde la experiencia de un negociador profesional del FBI. En sus primeras páginas, el autor se refiere al primer libro con sarcasmo, indicando que la colaboración está muy bien cuando ambas partes quieren colaborar, pero que no siempre es el caso y que primero hay que ponerse “en modo colaborativo”. Poco después de ese comentario, abandoné su lectura vete tú a saber por qué.
Este comentario quedó dando vueltas por mi cabeza y tras las negociaciones de 2020, no podía estar más de acuerdo. Es exactamente lo que me había pasado negociando con los representantes de mi compañía: posiciones fijas, creencias falsas, rechazo a explorar ciertos espacios de soluciones, cambios de dirección en el último momento… El tipo de cosas que te llevan a pensar “este tío no atiende a razones”, o “esta gente no me entiende”, o “no entiendo qué se le pasa por la cabeza”. Y es verdad: de primeras, no entiendes qué se le pasa por la cabeza. Y, por supuesto, ellos tampoco tienen idea de lo que se te pasa por la cabeza a ti. Tú tienes la misma tendencia al miedo, las creencias falsas, al rechazo…
Si te apetece leerte los libros, mi recomendación es que los leas en el mismo orden que yo: empiezas por Getting to Yes, y sigues con Never Split the Difference.
Una pequeña epifanía
En algunas de las conversaciones más acaloradas que tenemos, seguro ha habido un momento de catarsis. Un momento en el que la otra persona dice algo, o hace algo, o lo dice de tal manera que la ansiedad desaparece, los humos se calman, y la frustración se desvanece de repente. Nos sentimos liberados y, lo más importante, nos sentimos comprendidos.
Esta es la epifanía que buscamos. Lo que acaba de ocurrir es que nos acaban de comprender. Solo falta que, complementariamente, nosotros comprendamos a la otra persona. Habremos de causar en nuestro interlocutor un sentimiento parecido al nuestro. Habremos de decir algo, de tal manera, que la otra persona sienta que entendemos su razonamiento. Debemos poder expresar, con nuestras palabras, lo mismo que nos están diciendo. Habremos de alcanzar un estado mental en el que aceptamos el punto de vista del otro y lo consideramos algo real y verdadero.
No debe causarnos ansiedad. Aceptar las ideas de otros no significa ir contra las nuestras, reconocer la validez de unos argumentos ajenos no los hace nuestros, ni significa que vayamos a cambiar de opinión. Lo que estamos haciendo es hacer hueco para la otra persona en nuestro pensamiento.
Cuando ambas partes interiorizamos al otro, habremos construido el contexto común. Ahora podemos hablar el mismo idioma.
Negociar en el mundo del liderazgo
En los últimos años de mi carrera, negociar se ha convertido en una de mis ocupaciones principales. Lo que antes llamaba —no sin cierto desprecio— “política”, se ha convertido en el pan de cada día de mi jornada laboral: forjar, mantener y mejorar acuerdos que establecen el contexto en el que alcanzar los objetivos de nuestra misión.
El liderazgo implica no una negociación, sino dos tipos de negociación frecuentes e inevitables: con los miembros de tu equipo y con los compañeros fuera del mismo. Como líderes necesitamos ambas: la cohesión de nuestro equipo y el alineamiento entre nuestros aliados. Y como la negociación es frecuente e inevitable, si vamos a liderar equipos, nos conviene sentirnos a gusto con ella.